日本のコロナ氷河期は、いつまで？生き抜く方法とは？ | フォーサイトクリエイション戦略チーム

日本の新型コロナウィルスによる経済的氷河期はいつまで続くのか？そして、いつ終わるのか？社会が日常に戻る時期を予測した調査によると日本は2022年4月頃となり、先進国では最も遅いと見込まれた。これから1年以上続くコロナ氷河期を生き抜くために必要なコトとは、一体何なのか？

INDEX

はじめに

東京オリンピック開催まで、あと約3ヶ月という状況で、日本では大阪が先行して3回目の緊急事態宣言が発令されようとしています。

＜大阪府の3回目となる緊急事態宣言が出された場合の2回目の宣言との比較＞

赤で示したのが「休業」などの措置。青が「時短営業」などです。
去年の1回目の宣言の時には「休業」などが幅広く行われました。一方、2回目の宣言では青で示した「時短営業」などが多くなっています。
そして、3回目となる今回はまだ検討段階ですが、2回目よりも強い措置となりそうです。

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では、いつ日本のコロナ氷河期は終わるのか？

英医療調査会社エアフィニティーは８日、新型コロナウイルスのワクチンが各国・地域で普及し、社会が日常に戻る時期を予測した調査結果を発表しました。それによると日本は2022年4月頃となり、先進国では最も遅いと見込まれた。先進国の中でワクチン接種が出遅れたことが要因です。

ご存じの通り、コロナ前の生活が戻ることはありませんが、免疫を持つことで感染を収束させる「集団免疫」の獲得により、日常に復帰する時期が少なくとも、あと1年はかかりそうです。

氷河期では、規模が大きい生物ほどダメージが大きくなる。コロナ氷河期は、業種によって「勝ち組」「負け組」はあるが、「負け組」に属する業種では、やはり規模が大きい企業ほどダメージは大きいように思われます。

この「変化」は、これから先も生存していくための「進化の時」

しかし、「進化」というものは、こういった「変化」に伴って進歩してきています。それは人間だけでなく、それよりもはるか昔から植物や生物も「進化」を繰り返して現在まで生息しています。いま生息している生物の殆どは「進化」してきているといっても過言でない。であれば、今はこれから先も生存していくための「進化の時」として考えた方が良いかもしれない。

人員や書類、事業や事務所など無駄に気付き、無駄の剃り落としを試みる企業は報道の通り多くあります。その中でも、リストラ施策が一番多くみられますが、それだけでこの先1年以上耐えられるかどうかは疑問です。

昔のように、企業を「業種」という定義で区別することができない時代になっており、コロナにより事業展開や組織の在り方は急速に変わっていきます。
ソニーやパナソニックの社名変更や組織変更、大きなダメージを受けたアパレルメーカーのオンワードも大きな改革をせざるを得なくなった。

苦境のオンワードが挑む“脱オンワード” でめざすV字回復のシナリオ

アパレル大手のオンワードホールディングスが4月8日に発表した2021年2月期の連結決算は、売上高が1743億2300万円で対前期比29.8%減、営業損益は212億3000万円の赤字、経常損益が201億7400万円の赤字。最終損益は231億8100万円の赤字(前期は521億3500万円の赤字)だった。

2022年2月期の売上高は前期比9.3%増の1905億円、営業利益は32億円の黒字、経常損益は30億円の黒字（前期は201億7400万円の赤字）となる見通し。売上高3000億円など、2031年2月期までに大改革を成し遂げると中長期経営ビジョンをぶち上げた同社。アパレル産業全体が沈むなか、どのようにV字改革を成し遂げるというのか？

過去の成功モデルと決別してめざす「新生オンワード」

「ONWARD VISION 2030」と題した中長期計画によると、最終年度とする31年2月期には売上3000億円、営業利益250億円をめざす。コロナショックで大きく売上が縮んだとはいえ、21年2月期の1743億円から１．７倍にジャンプアップさせようというものだ。

ゴルフ場に食品EC、でんき…同社のホームページをみるだけでも非アパレル事業がふえていることは一目瞭然だ。ライフスタイルセグメントとして展開するウエルネス事業、ビューティー・コスメ事業、ホームライフ事業、グルメ事業、ギフト事業の5つの売上目標を1000億円に設定。主軸のアパレル全体では2000億円を目指し、そのうちEC売上を1000億に目標設定し、アパレルのEC化率50％を目指す。

販売・開発手法も180度転換

顧客との接点も180度の転換を図る。これまではマス広告で認知させて集客し、店舗でのきめ細かい接客で販売につなげるという企業主導の一方通行の顧客とのコミュニケーションを、SNS等も活用し顧客とダイレクトにコミュニケーションし、そこから商品開発や販売につなげるなど同じ目線に立って双方向で価値を共創するスタイルへと転換。

遅すぎた次代改革

オンワードは、アパレル部門の事実上の縮小、EC化率50％、脱定番ブランド、商品開発のオープン化、縦型組織からの脱却と大きな改革を打ち出した。1年後さえ見通せない社会情勢にあって、変革リミットを10年に設定というのも長い気がする。その頃、いま以上に市場や消費者の価値観が変質しているとしてもなんら不思議はないからだ。

しかし、この改革はコロナ前には既に必要であり、それを行ったアパレル大手は「勝ち組」になっている。オンワードは過去の成功にしがみつき、改革を怠ったことが大きなダメージを引き起こしたとも言える。そういえば、ZOZOTOWNからのアパレルブランドの撤退と再契約というニュースが、その前兆だったかもしれないと‥‥